बर्ग परामर्श

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बर्ग परामर्श ब्लॉग - सूचना, राय और नवाचार की रणनीति और नेतृत्व पर ताजा खबर। सफल रणनीति के कार्यान्वयन के लिए 5 आवश्यक कदम Robynne बर्ग - शुक्रवार, जनवरी 20, 2012 कहानी सब भी आम है। कंपनी के अधिकारियों 2.5 दिन की वापसी लेते हैं और अगले कुछ महीनों में 3 साल की रणनीतिक योजना बनानी चाहिए। यह क है प्रगतिशील, यह & rsquo; अभिनव और यह क है दूरदर्शी और ndash; या तो वे सोचते हैं। और फिर? कुछ भी नहीं! बिल्कुल कुछ भी नहीं और hellip ;. क्यों? वे अपनी रणनीति की योजना बना में निष्पादन का निर्माण करने में विफल रहा है। और यह & rsquo; रणनीति की विफलता के लिए सबसे आम कारण है। टी सही, अपनी रणनीति पर अमल, अब यह एक कंपनी rsquo और wouldn कि, अकल्पनीय लगता है? आईटी और hellip के लिए इंतजार करना; कंपनी के बजट का 60% रणनीति से जुड़े नहीं हैं, 30% स्टाफ प्रोत्साहन रणनीति से जुड़ा हुआ है और कर्मचारियों का केवल 10% है कि वे कंपनी की रणनीति (कापलान नॉर्टन) समझ में यह नहीं कह रहे हैं। ; मैं & rsquo यह भी अक्सर कहा सुना है: & ldquo; हमारी रणनीति महान था, लेकिन इसे निष्पादित और rdquo करने में विफल रहा ;. मेरा जवाब यह है: अपनी रणनीति पर अमल करने में विफल रहा है, तो अपनी रणनीति जंक था। क्यों रणनीतियाँ विफल रणनीति पर अमल करने में विफल रहता तीन कारण हैं। वे: कंपनी की पहल डॉन & rsquo; रणनीति के साथ गठबंधन नहीं की जाती है कंपनी डॉन और rsquo प्रक्रियाओं, टी रणनीति के साथ पंक्ति में कर्मचारियों और हितधारक संलग्न करने में विफल (; रणनीति विफल रहता है और rsquo क्यों, और अधिक जानकारी के लिए अपने पूर्व पोस्ट & lsquo देखें) तो कैसे हम हमारी रणनीति को सफलतापूर्वक लागू करने कि सुनिश्चित करते हैं? जवाब में और रणनीति और रणनीति नियोजन प्रक्रिया भर में निष्पादन का निर्माण होता है। नीचे सफल रणनीति के कार्यान्वयन के लिए 5 कदम उठाए हैं। 1. अपने पहलों संरेखित हम एक नई रणनीति बना है, लेकिन फिर पुराने का एक ही बातें करने के लिए जारी रखने के लिए जब विफल रहा है कार्यान्वयन के लिए एक प्रमुख सड़क है। एक नई रणनीति नई प्राथमिकताओं और संगठन में नई गतिविधियों का मतलब है। (सबसे कार्यात्मक के अलावा अन्य) हर गतिविधि नई रणनीति के लिए अपनी प्रासंगिकता के खिलाफ समीक्षा की जानी चाहिए। ऐसा करने का एक अच्छा तरीका मौजूदा और नई पहल के लिए एक रणनीतिक मूल्य माप उपकरण बनाने के लिए है। पहल उनकी सामरिक महत्व और संगठन के प्रभाव के खिलाफ विश्लेषण किया जाना चाहिए। सामरिक प्रासंगिकता / लाभ (भारित 50%), संसाधन मांगों (30%) और जोखिम (20%): कापलान नॉर्टन एक निम्नलिखित मानदंडों के आधार स्कोरकार्ड विकसित की है। एक स्कोरकार्ड के खिलाफ अपने पहलों मापने प्राथमिकताओं को उजागर करने में मदद और सही पहल के वितरण के लिए अपनाया जाता है सुनिश्चित करेगा। 2. संरेखित बजट प्रदर्शन आदर्श रूप में अपनी पूंजी बजट विकेन्द्रीकृत कर रहे हैं, इसलिए प्रत्येक विभाजन का आवंटन और विभाजन और rsquo देने के लिए बजट का प्रबंधन कर सकते हैं दोनों की रणनीतिक पहल। निष्पादन प्रीमियम & rsquo; उनकी हाल ही में किताब & lsquo में नॉर्टन और कापलान; की सिफारिश पार कार्यात्मक रणनीतिक पहल पूंजी (कैपेक्स) और ऑपरेटिंग (OPEX) बजट के साथ-साथ विशिष्ट बजट (STRATEX) आवंटित किया। यह एक कठोर समीक्षा करने के लिए ज्यादा पूंजीगत व्यय के लिए किया जाता है (जैसे। पूर्वानुमानित राजस्व वृद्धि और उत्पादकता) रणनीतिक पहल को subjecting whilst के OPEX की अल्पकालिक जरूरतों के लिए फिर से आवंटित किया जा रहा से सामरिक व्यय सुरक्षा करता है। संगठनात्मक प्रदर्शन बारीकी रणनीति के लिए गठबंधन किया जाना चाहिए। प्रदर्शन के उपाय संगठन और प्रत्येक प्रभाग और स्टाफ के सदस्य भर में सामरिक लक्ष्यों के खिलाफ रखा जाना चाहिए। सभी कर्मचारियों की रणनीति पर असर होगा कि काम कार्यों के लिए होगा। अधिकांश कर्मचारियों (जैसे। वित्तीय, ग्राहक सेवा, उत्पाद) सामरिक लक्ष्यों की एक श्रृंखला भर में असर पड़ेगा। कर्मचारियों रणनीति वितरण और प्रदर्शन पर उनकी भूमिका और प्रभाव के बारे में पता कर रहे हैं सुनिश्चित करें। यह भी कर्मचारी सगाई के लिए महत्वपूर्ण है (देखें नीचे)। इसी तरह के प्रदर्शन को प्रोत्साहन सीधे रणनीति के खिलाफ प्रदर्शन से जोड़ा जाना चाहिए। वे व्यक्तिगत, टीम और स्टाफ रणनीति के प्रदर्शन पर उनके प्रत्यक्ष और अप्रत्यक्ष प्रभाव पहचान सुनिश्चित करना है कि कंपनी के प्रदर्शन के उपायों का एक संयोजन शामिल होना चाहिए। 3. संरचना इस प्रकार की रणनीति एक परिवर्तनकारी रणनीति संरचना के लिए एक परिवर्तन की आवश्यकता हो सकती है। अपने संगठन की संरचना रणनीति भर झरना और सार्थक और कुशलता रणनीति बचाता है कि एक तरह से संगठन के नीचे करने के लिए अनुमति देता है? कोशिश करते हैं और एक बाहर दिनांकित संरचना में एक नई रणनीति के लिए मजबूर है कि संगठनों को अपनी रणनीति के कार्यान्वयन के अंत में एक गतिरोध पहुँचता है मिलेगा। 4. उलझाने स्टाफ संगठन नहीं करता है और rsquo क्योंकि रणनीति निष्पादन विफल रहता प्रमुख कारण है, इसे पीछे मिलता है। आप & rsquo हैं, कर्मचारियों और महत्वपूर्ण हितधारकों डॉन और rsquo पुन; टी रणनीति को समझते हैं और संलग्न करने में विफल रहते हैं तो रणनीति नाकाम रही है। इस कदम के महत्व नहीं आंका जा सकता। आप & rsquo हैं, कर्मचारियों को फिर रणनीति का वितरण नहीं कर रहे हैं, तो रणनीति नाकाम रही है। तो कैसे हम कर्मचारियों को संलग्न करते हैं? तैयार: रणनीति बदलने शामिल है। बदलें मुश्किल होता है और मानव प्रवृत्ति यह विरोध करने के लिए है। तो कैसे प्रबुद्ध बात और अपने नए सामरिक दृष्टि प्रेरणादायक है, यह बाधा दौड़ के खिलाफ आ जाएगा नहीं। टिपिंग प्वाइंट नेतृत्व के सिद्धांत (ब्लू महासागर रणनीति पद्धति का एक महत्वपूर्ण सिद्धांत) के अधिकारियों के निष्पादन को प्राप्त करने के लिए दूर करना होगा कि चार प्रमुख बाधा दौड़ की रूपरेखा। उन बाधाओं संज्ञानात्मक, संसाधन, प्रेरणा और राजनीतिक बाधाएं हैं। यह है कि हम इन बाधाओं में से प्रत्येक को समझते हैं और उन पर काबू पाने के लिए रणनीति विकसित महत्वपूर्ण है। शामिल हैं: नियोजन प्रक्रिया में प्रभावशाली कर्मचारियों में ही नहीं, कार्यकारी टीम के सदस्यों को लाओ। इतना ही नहीं वे रणनीति के लिए सार्थक योगदान होगा, वे भी रणनीति के साथ संलग्न संगठन को सुनिश्चित करने में महत्वपूर्ण होगा। इसके अलावा, रणनीति तैयार करने के दौरान संगठन में सुनो। अपने सबसे अच्छे विचारों से कुछ अपने संगठन के भीतर से आ जाएगा, न कार्यकारी दल (एस बाद यह नोट 3M & rsquo लगता है) संवाद: हर स्टाफ सदस्य सामरिक दृष्टि, सामरिक विषयों और क्या उनकी भूमिका सामरिक दृष्टि पहुंचाने में होगा समझता है सुनिश्चित करें। और संचार के अनुभव को समृद्ध। प्रस्तुतियों, कार्यशालाओं, बैठकों, समाचार पत्र, इंट्रानेट और अपडेट के संयोजन के माध्यम रणनीति संवाद। साल भर में रणनीति और प्रदर्शन अपडेट जारी रखें। और दृष्टि में उन्हें भावनात्मक रूप से संलग्न हैं। दृष्टि लोग हंस समान और ndash देने की जरूरत है; एक दृष्टि है कि वे निवेश करते हैं और साथ संलग्न करना चाहते हैं, में विश्वास करते हैं। स्पष्ट: यह सभी कर्मचारियों की उम्मीदों के बारे में पता कर रहे हैं कि महत्वपूर्ण है। वे कैसे बदलने की उम्मीद कर रहे हैं? क्या और कैसे वे देने की उम्मीद कर रहे हैं? प्रत्येक व्यक्ति, रणनीति के भीतर होने की उम्मीद परिणामों उनके कार्यों को समझना चाहिए और वे कैसे मापा जाएगा। प्रदर्शन के उपाय और प्रोत्साहन के रूप में उपर्युक्त रणनीतिक KPIs के खिलाफ प्रदर्शन के साथ गठबंधन किया जाना चाहिए। 5. मॉनिटर और अनुकूलन एक रणनीति दस्तावेज़ श्वास, एक जीवित होना चाहिए। हम सभी जानते हैं: वहाँ और rsquo अगर; व्यापार में एक निरंतर इन दिनों यह क है परिवर्तन। वे दोनों हमारे आंतरिक और बाहरी वातावरण में परिवर्तन का जवाब कर सकते हैं तो तो हमारी रणनीति अनुकूलनीय और लचीला होना चाहिए। रणनीति बैठकों पहल और दिशा प्रदर्शन और सामरिक प्रासंगिकता के लिए मूल्यांकन कर रहे हैं जहां साल भर नियमित रूप से आयोजित किया जाना चाहिए। कम से कम साल में एक बार हम अपने बाह्य और प्रतिस्पर्धी वातावरण के साथ-साथ हमारे आंतरिक वातावरण में परिवर्तन के खिलाफ यह जांच करने के लिए पूरी समीक्षा के तहत हमारी रणनीति डाल देना चाहिए। एस डेस्क, रणनीति सिर्फ एक दस्तावेज़ कार्यकारी दल द्वारा लिखित और सीईओ & rsquo में दायर नहीं किया है। यह संगठन के स्वामित्व वाले संगठन के लिए एक दृष्टि है। और पूरे संगठन इसके साथ संलग्न हैं और रहते हैं और यह साँस लेना चाहिए सफल होने के लिए। रणनीति हमारे कार्यों, हमारे संरचना को सूचित करना चाहिए, और कैसे हम हम क्या कर के बारे में जाना। यह हम अपनी प्राथमिकताओं, हमारे कार्यों और प्रदर्शन का आकलन खिलाफ जो स्तंभ होना चाहिए। निष्पादन रणनीतिक योजना में लाया जाता है जब हम अपनी रणनीति हमारे संगठन के माध्यम से बुने है कि लगता है, और यह & rsquo; यहाँ से विकास और उत्पादकता में उस महान आती प्राप्त किया जा सकता है।